“營銷不是人干的，是人才干的”，這是商界名言。企業精英對企業發展的作用不言而喻。目前郵政企業同競爭對手同質化競爭愈演愈烈，在這場博弈中如何勝出、如何實現增長、如何又好又快增長，山東省淄博市郵政局發展之路如何走這些問題擺在了以宋立華為首的新一屆領導班子面前。 

    面對市場的細分化，客戶需求的多樣化、個性化，以專業化營銷取代全員營銷成了淄博郵政局領導者的共識，以專業化營銷為重點，以營銷精英擔綱為輔助，以整合郵政資源為協同的經營模式無疑成了淄博郵政人的選擇。 

    機制變活 一通百通 

    人是生產力中最活躍的因素。如何讓正確的人做正確的事，是淄博郵政變革用人機制的著力點。從6月開始，淄博郵政局三管齊下大力實施干部隊伍“后備制”、中層崗位“申報制”、勞務用工“儲備制”。 

    淄博郵政局中層管理崗位申報一年兩次，對申報中層管理崗位的人員經局黨委充分考評后予以聘任。周期性的申報使中層管理崗位成了“活位子”，由“死水”變成了“活水”，進一步調動了中層管理人員的積極性。“干好了，位子自然是你的，干不好，那就得騰位子走人。”一位中層競崗者如是說。危機感使在位者更能在其位謀其政，中層管理者自下而上的自我淘汰，使淄博郵政局在用人時“能者上、平者讓、庸者下”的良性循環成為現實。 

    績效優先 人心思進

    今年以來，淄博郵政局相繼出臺了《區（縣）局及營業分局績效考核辦法》、《經營生產單位績效考核辦法》、《職能部室績效考核辦法》、《效益十佳支局評選辦法》，這一系列辦法的組合出臺，在淄博郵政局產生了疊加式的反響。 

    淄博郵政局對中層管理部門負責人的考核實施“直線主管考核”，由最了解其干了什么工作、干了多少工作的分管副局長直接評價。采取績效面談方式，分管副局長與相關管理者進行面談，將成績講足，把問題點透，分管副局長為面談人員找出工作上的不足，共同制定改進措施，并且根據工作實際當面打出優秀、良好、一般、差的分數，避免了原先人情分或不了解情況打分的狀況，達到了業績與評價相符。績效面談對中層管理者一季度談一次，績效要求一季度一提高，部室管理工作呈梯次上升趨勢。 

    淄博郵政局針對郵政體制改革、速遞專業化經營后區（縣）局機構設置的多樣性、職能的交叉性、崗位人員的變動性、職責的不明確性，出現“有事沒人干、有人沒事干”的苗頭，迅速抽調精干人員編寫了《區（縣）局工作說明書》，明確了機構和崗位設置，對區（縣）局收入3000萬元以下的設一部一室，收入3000萬元以上的設二部一室，更趨于扁平化管理。對區（縣）局涉及的68個崗位進行了崗位設置、崗位職責描述、崗位績效定位。 

    淄博郵政局對區（縣）局績效考核實施分組對抗賽，該郵政局把地域經濟條件相似，業務收入、業務量相當的區（縣）局分成三組進行對抗賽，好比拳壇對決，重量級對重量級，輕量級對輕量級，各有勝出機會。實施分組賽后，各區（縣）局快馬加鞭，勇奪小組“冠軍”。 

    為激活支局這個基層單位的發展活力，淄博郵政局開展“十佳效益支局”評選活動，每季度和年終進行考評，每組取前2名進行表彰。更重要的是對于年終獲得“十佳效益支局”的局長自次年起執行區（縣）局局長助理崗位績效薪酬，期限為一年。對連續2個賽季排名各組末位的支局長進行通報批評。這一辦法的出臺，極大激發了支局長們的積極性，一位支局長興奮地說：“進入十佳支局，我們不但能得到實惠，還能得到榮譽，干好了還能享受區（縣）局局長助理待遇，現在的支局長可比原來有競爭力了，連區（縣）局中層管理人員都想干支局長，這真是有盼頭、有干頭。” 

    協調聯動 科學發展 

    淄博郵政局為使各專業實現良性發展，對四專業發展設置“效益紅線”，從而達到大干不蠻干、集約不粗放的效果。 

    從3月開始，淄博郵政局對業務發展實行效益紅線管理，設置效益紅線的專業共有集郵、物流分銷、報刊發行、函件四個專業。集郵專業最低效益紅線為30%，分銷專業為85%，報刊銷售專業為12%、報刊發行專業為85%，函件專業為45%。 

    此項辦法的出臺,對四個專業發展產生了深遠的影響,一專業負責人對企業設置“效益紅線”深有感觸，他說：“策劃營銷不僅要考慮大項目，還要考慮到大產出，走靠成本拉動的增長方式是行不通了，要走效益、效率優先的集約發展之路。”“效益紅線”就像無形之手，在經營中時時顯露出來，成為項目運作的“高壓線”，具有否決權，促使專業經營實現效益的最大化。 

    保持增長、長效增長是企業健康發展的內在需求，淄博郵政局以機制變革“組合拳”為企業長效發展做保障，以績效為先導，成效已初步顯現，隨著機制變革的逐步深入、績效導向的深入人心，淄博郵政發展之路將越走越寬廣。