對于企業(yè)來說，創(chuàng)品牌難，重塑品牌更難。作為一家創(chuàng)辦了20年的快遞物流企業(yè)，宅急送曾獲得過“中國物流百強(qiáng)企業(yè)第23名”、“中國最具競爭力50強(qiáng)物流企業(yè)”、“2013中國物流創(chuàng)新獎”等殊榮。更難能可貴的是，在由發(fā)展期的極盛波峰到2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的極衰波谷的巨變中，宅急送能夠浴火重生、再度騰飛，為快遞企業(yè)提供了一個重塑品牌的鮮活樣本。透過宅急送重塑品牌的曲折歷程，我們可以看到，有三股力量發(fā)揮了重要的驅(qū)動作用。 

    第一股力量是資本“保障力”�？爝f企業(yè)的發(fā)展始終離不開強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)資源。以宅急送為例，龐大的直營快遞網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國2000多個城市和地區(qū)，擁有3000多個經(jīng)營網(wǎng)點，運營車輛5000多輛，全國7大運轉(zhuǎn)中心、在25萬平方米的倉儲配送中心內(nèi)配備了先進(jìn)的裝卸設(shè)備、安防設(shè)備和操作系統(tǒng)。如果沒有資本支持，宅急送便不可能獲得如此明顯的資源優(yōu)勢，進(jìn)而重塑品牌。宅急送董事長陳東升同時擁有泰康人壽、嘉德拍賣兩家知名企業(yè)，強(qiáng)大的資本保障為宅急送走出困境提供了強(qiáng)力支撐。2014年10月，宅急送打破家族式100%持股的慣例，宣布對外融資，通過出讓30%的股權(quán)比例，與復(fù)星集團(tuán)、招商證券等五大投資公司達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，并確定了于2017～2019年實現(xiàn)上市的目標(biāo)�？梢灶A(yù)見，戰(zhàn)略性的資本運作將助推宅急送加快發(fā)展步伐，成為重塑企業(yè)品牌的堅強(qiáng)后盾。 

    第二股力量是客戶“導(dǎo)向力”。按照宅急送總裁陳顯寶的說法，宅急送的工作方針是“市場圍繞客戶轉(zhuǎn)，運營圍繞市場轉(zhuǎn)，后臺圍繞前臺轉(zhuǎn)，干部圍繞員工轉(zhuǎn)，總公司圍繞基層轉(zhuǎn)”�？梢姡�這是一個以客戶為導(dǎo)向、適應(yīng)市場環(huán)境變化、高度靈活的工作方針。從宅急送早期確立的B2B優(yōu)勢，注重為公司客戶提供個性化的物流解決方案；到2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后以B2C為核心，打造全方位產(chǎn)業(yè)鏈；再到以倉配業(yè)務(wù)為核心的新戰(zhàn)略，發(fā)展具有快遞屬性并兼容B2B、B2C、O2O需求的三類物流服務(wù)模式。這一系列的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程，無不體現(xiàn)出宅急送以客戶為導(dǎo)向的宗旨。通過提升客戶體驗來創(chuàng)造價值、塑造品牌，客戶成了宅急送重塑品牌的真正導(dǎo)向力量。 

    第三股力量是企業(yè)“內(nèi)生力”。陳東升說，宅急送就是要練內(nèi)功，就是要跟自己較勁，跟自己比，做最好的自己。宅急送在擺脫困境之后，確定了“揚帆計劃”，該計劃包括兩個方面：一是和IBM合作，重新確定宅急送的發(fā)展方向和戰(zhàn)略方向，梳理組織管理架構(gòu)和組織管控體系；二是改變“自主研發(fā)、持續(xù)發(fā)展”的傳統(tǒng)信息化建設(shè)思路，選擇用友作為IT合作伙伴，共同研發(fā)新一代宅急送業(yè)務(wù)系統(tǒng)。以信息技術(shù)為支撐平臺，以企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化管理為內(nèi)生動力，確保宅急送的重塑品牌之路走得更加穩(wěn)健。 

    資本、客戶、企業(yè)，這三股力量在品牌重塑的道路上缺一不可，唯有三力合一才能成為重塑品牌的強(qiáng)勁驅(qū)動器。這是宅急送從跌宕起伏中得來的寶貴經(jīng)驗，同時，也值得其他快遞企業(yè)借鑒。